Занятие 1. Как распространяются инновации: кривая принятия простыми словами

Кривая принятия простыми словами

• Эверетт Роджерс изучал, как новые идеи распространяются в группе со временем. Люди принимают идею не в один день. Он описал пять групп: новаторы (пробуют почти всё), ранние последователи (уважаемые коллеги, за которыми наблюдают другие), раннее большинство (принимают, когда видят, что работает), позднее большинство (ждут, пока это сделает большинство) и запоздавшие (последние, часто со своими причинами).
• Две средние группы вместе составляют около двух третей любого коллектива, поэтому инновация, оставшаяся у новаторов, не распространилась. Кривая описывает отношение к одной инновации, а не характер человека: один и тот же учитель может быть первым для одной идеи и последним для другой.
• Кривая — это описание, а не обещание. Некоторые идеи не должны распространяться, потому что данных мало. Ваша задача — помогать распространяться хорошим идеям и вовремя останавливать слабые, а не доводить каждую идею до 100 процентов коллектива.

Пять свойств инновации

• Скорость распространения идеи отчасти зависит от самой идеи. Роджерс назвал пять свойств: ОТНОСИТЕЛЬНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (явно ли это лучше того, что мы делаем сейчас?), СОВМЕСТИМОСТЬ (подходит ли к нашему расписанию, ценностям и учебникам?), СЛОЖНОСТЬ (легко ли понять и применять?), ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОБЫ (может ли учитель попробовать в малом масштабе?) и НАБЛЮДАЕМОСТЬ (видят ли коллеги результаты?).
• Руководители часто винят людей, когда идея буксует. Сначала проверьте свойства: замысел с высокой сложностью и низкой возможностью пробы забуксует в любой школе. Улучшайте инновацию (короче, один урок для начала, образец плана), прежде чем улучшать персонал.
• Наблюдаемость — самый дешёвый ускоритель: коллега, увидевший, как пятиклассник пересказывает текст, или две аккуратные тетради, узнаёт больше, чем из выступления на педсовете. Спланируйте, как результаты будут видны, не раскрывая ни одного ученика.

Стадии озабоченности: о чём люди на самом деле спрашивают

• Модель принятия, основанная на озабоченностях (Холл и Хорд), описывает семь стадий: осведомлённость (я мало слышал), информационная (что это?), личная (что это значит для меня и моей нагрузки?), управленческая (как уместить это в 45 минут?), на результат (помогает ли это ученикам?), сотрудничество (как нам работать над этим вместе?) и переориентация (можно ли лучше?).
• Отвечайте на ту озабоченность, которая действительно звучит. Учитель на личной стадии, услышав доклад о результатах учеников (стадия результата), чувствует, что его не услышали. Учителю на управленческой стадии нужны образец расписания и готовый лист, а не новое вдохновение.
• Быстрый способ найти стадию — одно открытое предложение: «Когда вы думаете об этом изменении, что вас больше всего тревожит или интересует?» Соберите ответы на бумаге без имён и рассортируйте. Десять минут слушания экономят недели неточных уговоров.

Шаги руководителя, ускоряющие честное распространение

• Начинайте с уважаемых ранних последователей, а не только с энтузиастов. Очень увлечённым новатором восхищаются, но его не копируют; спокойного, надёжного коллегу из ранних последователей наблюдают и копируют. Попросите двух-трёх таких коллег попробовать идею первыми, с вашей помощью.
• Никогда не навешивайте публично ярлык «запоздавших». Критики отмечают, что это слово осуждает человека; поздние последователи часто имеют полезные сомнения о нагрузке или потребностях учеников. Спросите, что сделает пробу безопасной, и используйте ответ для улучшения замысла.
• Задавайте темп данными, а не календарём. Переходите от 2–3 классов ко всей предметной команде только если пройден «шлюз» пилота (занятие 2). Быстро распространить слабую идею хуже, чем медленно распространить хорошую.

К кому идут за советом: реальная карта влияния

Роджерс обнаружил, что люди обычно решают о новой идее после разговора с равными себе коллегами, а не после выступления эксперта. В школе это значит, что формальная схема (директор, завуч, методист) не всегда совпадает с картой влияния. Учитель с десятилетним стажем из коридора пятых классов может быть тем, кого шестеро коллег тихо спрашивают, прежде чем менять уроки.

Простой способ найти этих людей — попросить каждого учителя на бумаге, без имён для остальных: «К кому вы обращаетесь, когда хотите попробовать что-то новое на уроках?» Посчитайте имена. Два-три самых названных и есть ваши настоящие ранние последователи, даже если они не самые увлечённые новаторы. Пригласите их первыми, дайте простейший вариант и пусть коллеги ходят в их классы.

Распространение меняет идею: ядро и гибкие части

Идея редко путешествует без изменений. Учителя подстраивают её под учебник, расписание и учеников, и Роджерс называл это переизобретением. Адаптация — не провал; учитель русского языка, подогнавшая читательский дневник под разделы учебника, может пользоваться им дольше коллеги, скопировавшего его точно. Опасность — адаптировать так, что исчезнет то, что делало идею рабочей.

Перед началом распространения запишите ядро в одну строку (например, «каждый ученик в последние три минуты пишет одну строку о тексте, а учитель читает пять из них») и перечислите, что можно менять (формат, язык, день). Скажите коллегам ясно, что неизменно, а что свободно. Позже, сравнивая результаты, вы будете знать, сравниваете ли одну и ту же идею.

Попробуйте завтра

• Спросите 8–10 коллег на бумаге: «К кому вы идёте, когда хотите попробовать что-то новое?» и посчитайте имена.
• Запишите ядро одной текущей школьной идеи в одну строку и перечислите три вещи, которые учителя могут менять.
• На ближайшем совещании соберите по одному предложению «что меня больше всего тревожит или интересует в этом изменении» и рассортируйте.