Другой курс ▾
Занятие 1. Почему изменения не удаются и обоснование перемен
Цель. Назвать обычные причины неудач школьных изменений, оценить масштаб планируемых перемен, прочитать карту шагов типа Коттера простым языком и написать обоснование перемен на одной странице, которое коллеги могут понять и проверить.
Большинство руководителей школ умеют писать план; немногие могут предсказать, почему он встретит трудности в учительской. Это занятие даёт способ прочитать свою школу до любых объявлений: сколько истории несёт персонал, насколько школа готова и каков реальный размер перемен. Используйте это, чтобы решить: начинать, сначала проводить пилот или подождать месяц и подготовиться. Несколько честных часов сейчас сэкономят четверть на исправления потом.
Ключевые идеи
Почему школьные изменения разочаровывают
- Изменения в школах часто не удаются по обычным причинам, а не из-за дурных намерений: не было ясной проблемы, слишком много перемен началось одновременно, руководитель объявил и ушёл к другим делам, людей не спросили, никто не освоил новый навык, рано не улучшилось ничего заметного или внимание переключилось и старые привычки вернулись.
- Курс 14.4 (Развитие школы) учил выбирать несколько приоритетов и планировать их. Этот курс начинается там, где план встречается с людьми: лучший план проваливается, если коллеги его не понимают, сомневаются в нём или пока не умеют.
- Техническое и адаптивное изменения требуют разного руководства (различение Рональда Хейфеца). Новая форма или сетка расписания в основном техническое изменение: люди осваивают процедуру. Писать комментарии вместо оценок или открыто делиться уроками адаптивное: должны измениться убеждения и привычки, а это требует времени и разговоров.
Карта пути: шаги типа Коттера
- Восемь шагов Джона Коттера широко используемая карта: создать ощущение срочности, собрать направляющую коалицию, сформировать видение и инициативы, привлечь добровольцев, убрать барьеры, получить краткосрочные победы, поддерживать ускорение, закрепить перемены. Читайте их как четыре фазы: подготовка (1–3), запуск (4–5), показ прогресса (6–7), закрепление (8).
- Это карта, а не рецепт. Шаги перекрываются, и вы будете возвращаться. В школах самая частая ошибка начинать с шага 4 (обучение и запуск) без шагов 1–3: нет общего понимания «зачем», нет команды кроме директора, нет картины того, какой станет школа.
- Другие модели курса смотрят на другие уровни. Коттер смотрит на организацию; ADKAR и Модель внедрения, основанная на озабоченностях, CBAM (занятие 3), на каждого человека; Бриджес и «провал внедрения» (занятие 4) на чувства в середине пути. Берите ту модель, которая отвечает на ваш вопрос сегодня.
Оцените масштаб перемен до планирования
- Задайте четыре вопроса: Скольких людей это затрагивает? Насколько глубоко меняются ежедневные привычки (новая форма поверхностна, новый способ преподавания глубок)? Сколько нового нужно освоить? Насколько легко это отменить? Много людей, глубокие привычки и новое обучение означают крупное изменение, которому нужны пилот и больше времени.
- Подбирайте темп под масштаб. Поверхностное изменение для всех можно начать за неделю с понятной запиской. Глубокое лучше начинать с пилотной команды или одной параллели и распространять после того, как поймёте, что идёт не так. Курс 15.6 (Масштабирование инноваций в сети школ) подробнее о распространении.
- Честно считайте нагрузку изменениями. Если те же учителя уже несут три инициативы (курс 14.4, занятие 4), для новой нужно что-то остановить. Руководитель, который добавляет, ничего не снимая, просит усталого послушания, а не перемен.
Обоснование перемен на одной странице
- Обоснование перемен отвечает на вопросы, которые коллеги задают про себя: Что именно меняется? Почему, и какие данные из НАШЕЙ школы? Почему сейчас? Что остаётся прежним? Чего это требует от меня и какую помощь я получу? Как мы поймём, что получилось? Чего вы ещё не знаете?
- Срочность это не паника. Покажите реальный разрыв с цифрами вашей школы (курс 12.2) и цену ожидания, затем правдоподобный путь вперёд. Не опирайтесь только на «этого требует министерство»: это объясняет послушание, а не смысл. Если правило жёсткое, скажите об этом, а потом откройте реальный выбор в том, как это сделать.
- Проверьте обоснование до использования: прочитайте его трём коллегам и спросите «Что вы услышали?» Если они не могут повторить «что», «почему» и «что остаётся», перепишите. Будьте честны о цене, включая лишние часы; людей убеждает руководитель, который называет трудную часть.
Четыре фазы карты типа Коттера
Груз прошлого изменения
Люди встречают каждое новое изменение с памятью о прежнем. Если последняя инициатива угасла за четверть или была объявлена с огромной энергией и забыта, коллеги вынесли разумный урок: подождать, и пройдёт. Переубедить их доводами нельзя, потому что урок получен из опыта. Можно лишь действовать иначе.
Начните с честного названия прошлого на собрании: «В прошлом году мы начали час чтения и дали ему угаснуть. Вот что, по-моему, мы сделали не так, и вот что будет иначе на этот раз». Затем выполните первое обещание, каким бы малым оно ни было. Доверие возвращается через сдержанные малые обещания, а не через большие речи.
Проверка готовности перед стартом
Четыре быстрых вопроса покажут, готова ли почва. Доверие: верит ли персонал, что руководство держит слово? Ресурс: есть ли время и силы или люди уже несут три инициативы? Умения: есть ли они у тех, кому предстоит меняться, или сначала нужно учиться? Устойчивость: будут ли ключевые люди, особенно вы, здесь через год? Оцените каждый пункт как низкий, средний или высокий.
Два и более низких показателя не означают «никогда»; они означают «сначала подготовьтесь». Низкое доверие требует выслушивания и сдержанных малых обещаний. Низкий ресурс требует что-то остановить. Низкие умения требуют обучения до запуска. Низкая устойчивость требует второго ответственного. Дата запуска это решение о готовности, а не о календаре.
Примеры из класса
Названная прошлая неудача в Самарканде
Ситуация. Дилноза, директор в Самарканде, планирует политику домашних заданий для 5–9 классов. Прежде чем сказать о ней хоть слово, она открывает собрание: «Прошлогодний час чтения остановился в ноябре, и я не довела дело до конца. На этот раз будут названный ответственный, проверка каждые две недели и дата отмены еженедельного отчёта». Старший учитель Жасур молчит, но записывает даты в ежедневник. Через три недели первая проверка проходит в обещанный день.
Вывод. Доверие восстанавливается честным называнием и затем первым выполненным обещанием.
Проверка готовности в Фергане
Ситуация. Азиз, завуч под Ферганой, хочет запустить новую рубрику групповой работы в сентябре. Проверка по четырём вопросам показывает: доверие среднее, ресурс низкий (персонал уже ведёт марафон чтения, олимпиадную программу и новый журнал), умения средние, устойчивость высокая. Вместо запуска он останавливает марафон чтения на одну четверть, обучает шестерых добровольцев на двух коротких занятиях и назначает запуск на ноябрь только в 7 классе.
Вывод. На низкий ресурс отвечают остановкой чего-то, а не более сильным давлением.
Проверка пересказом в Намангане
Ситуация. Малика, методист в Намангане, читает трём учителям свою страницу обоснования новой политики оценивания и спрашивает: «Что вы услышали?» Первый говорит: «Что надо делать с октября». Второй: «Что оценки изменятся». Третий: «Не знаю». Никто не упоминает данные школы и прекращённый еженедельный отчёт. Малика переписывает первые три строки и на следующий день проверяет страницу с тремя другими коллегами.
Вывод. Если слушатели не могут повторить главное, проблема в странице, а не в слушателях.
Типичные ошибки
- Считать крупное адаптивное изменение техническим и запускать его для всех за неделю.
- Писать обоснование после решения как оправдание, а не до него как проверку идеи.
- Использовать требование министерства как единственную причину: оно объясняет послушание, но не смысл.
- Начинать новое изменение, не остановив старое, так что нагрузка растёт каждую четверть.
Диагностируйте, оцените масштаб и напишите обоснование перемен
- В тройках (5 мин.): откройте сборник упражнений. Все школы, цифры и цитаты ОБРАЗЦЫ для практики. Прочитайте таблицу A, шесть коротких историй о неудавшихся переменах.
- В тройках (10 мин.): для каждой истории назовите ГЛАВНУЮ причину неудачи (из списка под таблицей) и пропущенный шаг карты. Договоритесь об одном действии, которое руководитель мог сделать в первую неделю.
- В парах (15 мин.): таблица B. Оцените масштаб шести перемен: техническое или адаптивное, число людей, глубина 1–3, малое, среднее или крупное. Затем выберите, каким двум нужен пилот, а какое можно сразу вынести на всех.
- В тройках (15 мин.): прочитайте образец объявления в таблице C. На полях отметьте, каких из девяти частей формы обоснования (таблица D) не хватает. Перепишите первые три предложения так, чтобы в них было: что меняется, что остаётся и одно свидетельство из школы.
- Часть B, самостоятельно (25 мин.): выберите реальное изменение, запланированное в вашей школе или кластере. Полностью заполните таблицу D: одним предложением что меняется, что остаётся, проблема с цифрами, почему сейчас, польза ученикам, чего это требует от персонала в часах и навыках, поддержка, два показателя и один балансирующий, чего вы пока не знаете.
- В тройках (10 мин.): проверка пересказом. Один раз прочитайте обоснование вслух. Остальные без записей пересказывают «что», «зачем» и «что остаётся». Отметьте, где не смогли, и исправьте одну строку.
- Самостоятельно (5 мин.): запишите задание руководителя из сборника.
Фасилитатор проведёт вас через это задание на самом занятии.
Вопросы для обсуждения
- Какую причину неудачи вы видели в своей школе и какой шаг карты был пропущен?
- Что проверка пересказом показала о ясности вашего обоснования перемен?
- Какое самое трудное честное предложение в вашем обосновании и что мешает его сказать?
Подумайте
- Вспомните последнее изменение, которое угасло в вашей школе. Какая причина неудачи подходит?
- Планируемое вами изменение техническое или адаптивное, и руководите ли вы им соответственно?
- Кто в вашей школе честно скажет вам, что ваше обоснование не убеждает?
Попробуйте завтра
- Напишите фразу о «прошлом изменении», которую вы сказали бы персоналу вслух, и проверьте её с одним доверенным коллегой.
- Оцените школу как низкую, среднюю или высокую по доверию, ресурсу, умениям и устойчивости для вашего следующего изменения и запишите по одному действию на каждый низкий пункт.
- Проведите проверку пересказом для любого объявления на странице, которое вы планируете отправить в этом месяце.
Дополнительные материалы и ссылки
Оцените масштаб, начинайте раньше шага 4 и напишите обоснование на странице, которое коллеги смогут пересказать вам.