Занятие 2. Заинтересованные стороны, направляющая команда и план коммуникации

Нанесите на карту затронутых людей

• Заинтересованная сторона это каждый, кто выигрывает, теряет, должен изменить свою работу или может помочь либо помешать. Перечисляйте по именам или ролям, а не только группами. Включите тех, о ком руководители забывают: сторожа или секретаря, печатающего формы, водителя автобуса, родительский комитет, районного методиста, молодых учителей, учителей перед пенсией и самих учеников.
• Сетка «влияние-интерес» (часто матрица Менделова) размещает каждого по влиянию на результат и интересу к нему: высокое влияние и интерес работать тесно; высокое влияние, низкий интерес удовлетворять; низкое влияние, высокий интерес информировать; низкое и низкое наблюдать. Добавьте третий вопрос: насколько меняется их ежедневная работа? Человеку с малым влиянием, но большим изменением тоже нужно ваше время.
• Влияние и интерес меняются со временем, а небольшие группы набирают силу, объединяясь. Пересматривайте карту ежемесячно. Держите её закрытой: это инструмент мышления, а не список друзей и врагов. Не пишите ярлыки вроде «тормозящий» о названном коллеге на бумаге, которую могут увидеть другие.

Слушайте до объявления

• Проведите короткие беседы один на один (10–15 минут) с шестью-восемью людьми из разных групп, включая скептиков и тех, кого это затронет сильнее всего. Задайте три вопроса: Что сейчас работает хорошо и что мы не должны потерять? Что вас беспокоит? Что облегчило бы вам работу?
• Ваша задача слушать, а не защищаться. Записывайте по темам, а не по именам, и обещайте конфиденциальность сказанного. Не спорьте и не обещайте то, чего не можете исполнить. Фраза «Спасибо, это помогает мне увидеть то, что я упустил» оставляет дверь открытой.
• Возвращайте итог: «Вы сказали X; мы изменили Y; Z изменить не смогли, вот почему». Так выслушивание превращается в доверие. Оно же рано находит ловушки: если в плане есть часть, против которой возражает большинство, исправьте или отложите её до запуска, а не после.

Направляющая команда, а не театр одного актёра

• Сформируйте команду из пяти-семи человек, у которых вместе есть формальные полномочия, авторитет у коллег, предметные или технические знания и честный скептический голос. Включите не менее двух классных учителей, не завучей. Команда из ближайших союзников директора не видит того, что видит учительская.
• Дайте каждому роль: спонсор (директор, показывает поддержку и снимает барьеры), руководитель (ведёт работу от недели к неделе), голоса учителей, критический друг (спрашивает «что мы упускаем?») и коммуникатор. Договоритесь о времени: около 30 минут в неделю на шесть недель, взятых у чего-то другого.
• Запишите права на решения в трёх строках: что решает команда, что решает директор, выслушав команду, и о чём персонал только информируют. Неясные права на решения тихая причина раздражения: люди чувствуют, что их спросили, а потом проигнорировали.

Одно сообщение, много путей: план коммуникации

• Напишите ключевое сообщение в трёх предложениях: что меняется и почему, что остаётся прежним и что будет дальше с датами. Все каналы и все посланники используют одну основу. Затем планируйте по аудиториям: что им нужно знать и чувствовать, канал, посланник, срок и как они могут ответить.
• Подбирайте канал по весу. Большие или эмоциональные новости сначала сообщают лично (собрание, малая группа), затем подтверждают письменно на одной странице. Группы в Telegram хороши для дат и напоминаний, но не для объявления тревожной перемены и не для споров. Выбирайте посланников, которым верят: уважаемый учитель часто передаёт сообщение лучше завуча.
• Повторяйте. Люди не усваивают перемену из одного объявления; запланируйте одно и то же ключевое сообщение несколько раз в разных формах за недели. Говорите, что решено, что ещё открыто и когда будет решено. Ведите страницу вопросов и ответов и отвечайте на каждый вопрос в оговорённый срок (например, за три рабочих дня). Молчание рождает слухи.

За пределами учительской: ученики, родители и микрорайон

Многие школьные изменения доходят до семей прежде всего как перемена в дне ребёнка: более поздний конец, новый вид домашнего задания, иная оценка. Родители реагируют на неожиданность больше, чем на содержание. Короткая записка домой, место для вопросов и возможность услышать родительский комитет до старта убирают большую часть неожиданности при малых затратах.

Ученики самая затронутая и самая упускаемая сторона. Пятиминутное обсуждение в двух-трёх классах («что помогло бы вам в комментарии к вашей работе?») даёт реальную информацию и показывает старшим ученикам, что перемена делается вместе с ними. Делайте просто, просите идеи, а не жалобы, и сообщайте, что вы сделали с услышанным.

Сообщать плохие или неопределённые новости

Когда вы ещё не знаете ответа, скажите три вещи: что решено, что ещё не решено и когда вы узнаете. «Дата старта твёрдая; формат комментария ещё нет; сообщу до 20 октября, после встречи пилотных учителей». Люди переносят неопределённость лучше, чем молчание, и помнят, если обещанный день прошёл без новостей.

Избегайте приукрашивания. Слова «увлекательная возможность» о перемене, отнимающей у людей вечера, воспринимаются как неуважение. Назовите цену прямо («это добавит около 20 минут в неделю на две четверти») и причину, по которой вы считаете это оправданным. Если решение принято выше вас, скажите об этом и не делайте вид, что оно ваше или что его можно обсуждать.

Попробуйте завтра

• На этой неделе проведите три 10-минутные беседы с людьми из трёх разных групп, задавая только три вопроса.
• Напишите ключевое сообщение из трёх предложений и прочитайте его человеку не из вашей команды; попросите пересказать.
• Заведите пятничный лист вопросов на странице для вашего следующего изменения и пообещайте день ответа.