Занятие 5. Оценка, закрепление и отчёт об изменении

Три вопроса для оценки изменения

• Сделали ли мы это? Подсчитайте охват (сколько из намеченных учителей и классов) и качество (насколько точно соблюдали ядро). Сработало ли? Сравните с исходным уровнем из занятия 1: показатели результата И балансирующий показатель, например время учителя. Чего это стоило? Подсчитайте часы, деньги, добрую волю и то, что остановили, чтобы освободить место.
• Будьте честны в границах. В школьном пилоте обычно мало данных, нет группы сравнения и параллельно идут другие изменения, поэтому можно сказать «результаты сдвинулись в желаемую сторону», но редко «это стало причиной». Собирайте голоса наряду с числами: несколько учеников, родителей и работников поддержки. Ищите непредвиденные эффекты, хорошие и плохие.
• Судите по обещанному в обосновании перемен, а не по новому, более лестному стандарту. Сообщайте результаты по группам, а не по названным учителям или ученикам. Оценка, обвиняющая человека, научит персонал скрывать следующую.

Принять, адаптировать или прекратить

• Шаг «Act» цикла Plan-Do-Study-Act даёт три исхода: принять изменение как есть, адаптировать и снова проверить или прекратить. Применяйте правило, согласованное до пилота (занятие 4). Прекращение это результат, а не провал; ценным его делает запись того, чему вы научились.
• Прежде чем расширять, назовите ядро и гибкие части. В руководстве EEF по внедрению для школ говорится о том, что должно оставаться неизменным, а что может меняться. В политике комментариев ядром может быть «один комментарий на класс в неделю, называющий следующий шаг»; гибкие части длина, язык и то, пишут ли ученики в парах.
• Считайте широкое внедрение новой реализацией, а не копией: другие команды, другие классы, другая готовность. Четыре этапа EEF (изучить, подготовить, выполнить, закрепить) применимы снова, а курс 15.6 (Масштабирование инноваций в сети школ) идёт дальше. Цель меньше дел, но хорошо; остановить что-то это вторая половина начала чего-то.

Закрепление: чтобы пережило вас

• Спросите: «Если я и два других сторонника уйдём в июне, будет ли это происходить через два года?» Закрепление означает, что изменение часть обычных рутин, а не чьей-то энергии. Последний шаг Коттера закрепить изменение в культуре: люди говорят «у нас так принято», потому что видели, что это работает.
• Используйте чек-лист: письменная рутина на странице; изменение в положении, календаре и расписании; названный ответственный (роль) и заместитель; слот для новых учителей каждый сентябрь; защищённое время или строка бюджета; дата пересмотра в течение года; данные в регулярном отчёте (курс 14.4); старый способ официально закрыт, чтобы не было двух систем.
• Берегитесь дрейфа. Рутина понемногу превращается в «галочку», если никто не смотрит. Запланируйте ежегодный разговор-«освежение»: что по-прежнему ядро, что сместилось, что можно упростить. При смене руководства в первый же день передайте новому руководителю обоснование перемен, свидетельства и рутину на странице.

Отчёт и презентация: записка-решение на странице

• Записка-решение для школьного совета или отдела образования состоит из семи частей: рекомендация одним предложением; что мы сделали; свидетельства с границами; стоимость; варианты (принять, адаптировать, остановить) с компромиссами; риски; и что именно мы просим. Рекомендацию ставьте первой, чтобы занятой читатель получил её за десять секунд.
• Используйте простые числа с их объёмом («21 из 30 проверенных учеников»), говорите, чего пока не знаете, и не пишите имён учеников и учителей. Подготовьтесь к трём вопросам совета: Откуда вы знаете, что сработало? Чего это стоило другим? Что будет, если ведущий уйдёт? Честное «пока не знаем, вот как выясним» вызывает больше доверия, чем уверенная догадка.
• Завершите разбором для себя, из четырёх вопросов: Чего мы ожидали? Что произошло? Почему есть разница? Что я сделаю иначе в следующий раз? Ведите следующее изменение с тем, что вы записали. Вопросы уровня политики и систем следующие в курсе 15.1 (Образовательная политика и системное мышление).

Учиться на остановленном изменении

Разбор после действий занимает тридцать минут и четыре вопроса: Чего мы ожидали? Что произошло на самом деле? Почему есть разница? Что мы сделаем иначе в следующий раз? Проведите его с теми, кто делал работу, включите одного внешнего человека, например критического друга, и запишите ответы на одном листе. Тон любопытство, а не обвинение; вопрос «что в замысле или поддержке не сработало», а не «кто провалился».

Когда вы останавливаете изменение, объявляйте об этом с уважением к труду: что пробовали, чему научились, что сохраняете (часто часть) и что внесли пилотные учителя. Учителя, увидевшие честную остановку, примут участие в следующем пилоте; те, кто увидел молчаливое исчезновение, нет. Сообщайте об остановках в район как о выводах, а не как о неудачах.

Пакет передачи для следующего руководителя

Руководители переходят, уходят на пенсию и получают повышение. Изменение, зависящее от памяти одного человека, закончится вместе с ним. Пакет передачи не более пяти страниц: обоснование перемен; рутина на странице; показатели и последние результаты; ответственные (роли) и их заместители; и список известных проблем и обещаний, данных персоналу. Он хранится в канцелярии школы и показывается каждому новому завучу или директору в первую неделю.

Добавьте список «обещаний» намеренно. Новый руководитель, не знающий, что еженедельный отчёт закрыт для пилотных учителей, может открыть его снова и потерять всё доверие, которое выстроил предыдущий. Проинформируйте и учителей: скажите им, что было обещано, чтобы они могли вежливо напомнить новому руководителю. Пересматривайте пакет раз в год на разговоре-«освежении».

Попробуйте завтра

• Проведите 30-минутный разбор одного изменения за последний год по четырём вопросам с одним критическим другом.
• Напишите пакет передачи не более пяти страниц для изменения, которым вы руководите, включая список обещаний персоналу.
• Отрепетируйте три вопроса совета с коллегой и потренируйтесь отвечать «пока не знаем, вот как выясним».