Другой курс ▾
Занятие 1. Руководитель в классе: наблюдать, чтобы развивать, а не проверять
Цель. Различать развивающие, мониторинговые и оценочные визиты, объяснять, как власть руководителя меняет смысл визита, и написать одностраничное обещание о визитах, разделяющее три цели.
Когда вы входите в класс как директор, вы приносите с собой всю свою должность: расписание, характеристики, которые вы подписываете, и комиссии, в которых вы сидите. Учителя это знают, даже если вы молчите. Этот урок внимательно смотрит, что это делает с визитом и что с этим можно сделать. Поняв, какие сигналы посылает ваше присутствие, вы сможете строить визиты, которым учителя доверяют настолько, что преподают честно, и тогда ваши визиты наконец покажут, что на самом деле происходит на уроках.
Ключевые идеи
Почему визит руководителя никогда не нейтрален
- В курсе 11.9 «Взаимные наблюдения уроков» два равных коллеги обменивались визитами. Директор или завуч не равны: он составляет расписание, подписывает характеристики и входит в комиссии. Поэтому те же 15 минут на последней парте значат иное, когда гость — он.
- Когда приходит руководитель, учителя нередко дают «показной урок»: он видит лучший урок года и мало узнаёт. Чем больше власти вы применяете в классе, тем менее правдивой оказывается картина.
- Исследования о лидерстве указывают туда же. В известном обзоре исследований Робинсон, Ллойд и Роу (2008) выяснили, что руководители, которые поддерживают обучение учителей и участвуют в нём, дают больший средний эффект на результаты учеников, чем другие сравниваемые направления лидерства. Важно быть внутри обучения, а не над ним.
Три цели, которые нельзя смешивать
- Развитие: один учитель, один вопрос, который она выбрала, записи у неё, цель — её следующий шаг. Мониторинг: руководитель узнаёт, как что-то работает по школе (например, началась ли новая работа с учебником); записи о группах, а не об учителях по именам. Оценивание: решение о человеке, например о категории, оплате или контракте, по согласованной формальной процедуре.
- Компромисс: один визит не может хорошо делать все три дела. Если после развивающего визита возможно предупреждение, учителя начнут играть роль, и обучение пропадёт. Если оценивание выдаёт себя за развитие, доверие рушится один раз и надолго.
- Перед каждым визитом вслух называйте, какой он из трёх. Достаточно одной фразы: «Это развивающий визит; я не напишу ничего ни для какого дела».
Что руководитель делает со своей должностью
- Используйте власть для того, что может дать только руководитель: защищённое время, ясная цель, спокойный тон и доведение дела до конца. Отдавайте то, что можно: пусть учитель выбирает урок и фокус, записи остаются у неё, а кто может их видеть, согласуйте.
- Делайте визиты короткими и регулярными, а не долгими и редкими. 15-минутный визит с одним вопросом и разговор в течение двух дней дают больше, чем полный урок раз в год. Но наблюдателей нужно обучать: в блоге Всемирного банка о школьных руководителях приведён эксперимент, где необученные директора выделяли эффективных учителей примерно так же часто, как это сделал бы случай. Калибровка — в занятии 3.
- Никогда не действуйте по одному визиту. Один урок — малая выборка: жаркий день, учебная тревога, новый класс.
Обещание о визитах: письменный договор с коллективом
- Обещание о визитах — одна страница, подписанная директором и розданная каждому учителю до первого визита. В ней: три цели и как объявляется каждая; как часто и сколько длится; кто выбирает фокус; у кого записи и кто их может видеть; как визит может привести к формальной процедуре (только открыто, письменно, с названной причиной); к кому учитель может обратиться за другим наблюдателем.
- Сначала проверьте национальные и местные правила об оценке персонала и аттестации и пишите обещание в их рамках. Не обещайте того, что правила не допускают, и не скрывайте действующее правило. Если не уверены, запросите отдел образования письменно.
- Добавьте способ проверки: через четверть спросите коллектив на анонимных листках, соблюдалось ли обещание. Обещание, которое никто не проверяет, — всего лишь плакат.
Три вида визита руководителя
Развитие
Для обучения одного учителя
- Вопрос выбирает учитель
- Записи остаются у неё
- Разговор в течение двух дней
Мониторинг
Для вопроса школы
- Объявлен заранее
- Числа по группам
- Без имён учителей
Оценивание
Для решения
- Формально и объявлено
- Согласованные критерии
- Письменный итог
Что говорит ваше присутствие раньше, чем вы
Всё в визите руководителя читается как сообщение: выбранный день, планшет, сядете вы или встанете, как долго пробудете и с кем поздороваетесь. Учителя читают и то, на что вы смотрите. Если руководитель всегда комментирует стенды и аккуратные доски, коллектив делает вывод, что стенды важнее мышления учеников, и подстраивается.
Представьте доверие как бюджет. Каждый визит, соответствующий обещанию, немного добавляет; каждый сюрприз, скрытая цель или замечание, пересказанное в коридоре, сильно отнимает. Хорошая привычка: начинать каждый визит с одних и тех же двух предложений: какой цели он служит и кто увидит записи. Повторять их не скучно; так обещание становится привычкой.
Где кончается развитие и начинается оценивание
Многие руководители выполняют обе роли, и это не ошибка, но разделять их надо правилами, а не добрыми намерениями. Разделяйте людей, где можно: в большой школе методист поддерживает, директор оценивает. Разделяйте время: развивающие визиты проходят вне окон оценивания. Разделяйте бумаги: записи развития лежат отдельно от материалов оценивания.
В очень маленькой школе, например в сельской, где есть только директор и один завуч, людей разделить нельзя. Тогда разделяйте согласием и обменом: приглашайте руководителя соседней школы для развивающих визитов или письменно договоритесь, что ничего из развивающего визита нельзя использовать в оценивании без согласия учителя. Честная цель: чтобы учитель мог сказать: «Я точно знаю, что будет с тем, что вы увидели».
Примеры из класса
Тихий класс
Ситуация. Дильноза, завуч в Ташкенте, замечает, что когда она входит в любой 7 класс, ученики замолкают и выпрямляются. На собственном уроке в 6 классе в прошлом году такая же тишина заставила её почувствовать себя под наблюдением. Она решает одним предложением объяснять каждому классу, зачем пришла, и спрашивать у учителя, а не у учеников, за чем следить. За три недели двое учителей приглашают её на уроки, где ученики работают в парах и разговаривают.
Вывод. Присутствие руководителя меняет поведение; названная цель и вопрос, отданный учителю, возвращают честное преподавание.
Два руководителя, одна маленькая школа
Ситуация. В маленькой школе около Нукуса только директор и один завуч, оба подписывают характеристики учителей. Они договариваются с директором школы в 12 километрах раз в месяц на один день обмениваться развивающими визитами. На одной странице они записывают, что записи остаются у учителя. В конце четверти пятеро из шести учителей пишут на анонимном листке, что обменные визиты казались безопаснее визитов своих руководителей.
Вывод. Если роли нельзя разделить внутри школы, разделите их между школами и письменно.
Считаем учебники, а не учителей
Ситуация. В начале октября директор школы в Самарканде хочет узнать, работают ли ученики 4 классов с новым учебником. В понедельник она объявляет, что проведёт по 10 минут в каждом классе и посчитает открытые учебники, а итоги сообщит по параллели. В 4Б открыто 18 из 26, в 4В 24 из 25. Итоги она сообщает на педсовете и спрашивает команды параллели, что бы помогло. Ни один учитель не назван.
Вывод. Мониторинг оправдан, когда он объявлен, измеряет одно и сообщает закономерности по группам, а не по людям.
Типичные ошибки
- Приходить «просто посмотреть, как дела», а потом использовать увиденное для оценивания.
- Принимать вежливые улыбки учителей за доверие, хотя настоящая проверка — приглашают ли они вас.
- Обещать то, чего не допускают национальные или местные правила, например, что ни один визит никогда не будет использован ни в каком решении.
- Думать, что дружелюбие снимает эффект вашей власти.
Какая цель? Затем напишите обещание о визитах
- Часть А (45 минут). В тройках откройте Сборник упражнений: восемь визитов руководителя. По каждому решите: Р (развитие), М (мониторинг) или О (оценивание), назовите, кто может видеть записи, и укажите нарушенное обещание. Запишите по одной строке обоснования.
- Вся группа (10 минут части А): выберите два случая, где тройки не сошлись. Решите, что должно говорить школьное правило, чтобы ответ был ясен каждому учителю, и запишите одним предложением.
- Часть Б (30 минут). Сначала самостоятельно, потом в парах: по шаблону (восемь строк) составьте одностраничное обещание о визитах для своей школы. Включите фразу о том, как визит может привести к формальной процедуре.
- Ролевая игра (10 минут части Б): один читает своё обещание вслух; другой играет встревоженного учителя и задаёт три самых трудных вопроса («Кто видит записи? Что, если вы увидите плохое? Могу ли я отказаться?»). Перепишите строки, которые не выдержали.
- Самостоятельно (5 минут): запишите задание по лидерству из набора и дату, когда вы представите обещание коллективу.
Фасилитатор проведёт вас через это задание на самом занятии.
Вопросы для обсуждения
- Какой случай нагляднее всего показал, как легко оценивание проникает в развивающий визит, и что в вашей школе делает это вероятным?
- Что вы отдали в обещании (выбор урока, записи, фокус), а что оставили? Можно ли защитить этот баланс перед встревоженным учителем?
- Какое правило национальной или местной системы оценки вам ещё нужно проверить до обсуждения обещания и у кого вы спросите?
Подумайте
- Вспомните, когда вы последний раз заходили на урок коллеги. Что вы сказали о цели и что, вероятно, услышал учитель?
- Кому из учителей вашей школы ваш визит дался бы труднее всего и что сделало бы его безопаснее для неё?
- Какой из ваших нынешних визитов на самом деле мониторинг или оценивание, но называется развитием?
Попробуйте завтра
- Перед следующим визитом вслух назовите, какой из трёх целей он служит и кто увидит записи.
- Спросите одного учителя, что она делала иначе, когда в последний раз приходил руководитель, и слушайте, не защищаясь.
- Запишите на одной карточке два предложения, которыми вы будете открывать каждый визит, и пользуйтесь ими неделю.
Дополнительные материалы и ссылки
Визит руководителя не нейтрален: называйте его цель, отдавайте то, что можно, письменно разделяйте развитие, мониторинг и оценивание и проверяйте обещание вместе с коллективом.