Занятие 4. Качество и подотчётность без культуры формального соблюдения; оценка влияния

Формальность или приверженность

• Харгривз противопоставляет культуры сотрудничества «навязанной коллегиальности»: формальным встречам, введённым администрацией для исполнения чужих планов. В его обзоре 2019 года отмечено, что когда директор потребовал протоколы от уже сотрудничавших учителей, они стали сотрудничать меньше. Бумага, доказывающая, что встреча была, может убить саму встречу.
• Датнов (2011) добавляет нюанс. В двух районах, требовавших структурированных встреч по данным, многие стали настоящим обучением друг у друга, потому что руководство было сильным, доверие строилось, а возможности были. Жёсткие протоколы ограничивали обучение, а школы с меньшими возможностями справлялись хуже. Структура помогает, когда поддерживает доверие и самостоятельность, и вредит, когда заменяет их.
• Практическая проверка любого требования к командам: кто главный читатель этого документа и что он сделает иначе, прочитав его? Если ответ «никто» или «только проверяющий», уберите документ или влейте его в то, что команды и так пишут для себя.

Лёгкая рамка качества

• Качество требует стандарта, но не тяжёлого. Используйте пять вопросов для каждой команды: есть ли цель об учениках? Смотрим ли мы на работы учеников или другие данные? Изменилась ли практика учителей? Увидели ли мы изменение в работах учеников? Поделились ли мы выученным за пределами команды? Каждый ответ - уровень: начальный, развивающийся, закрепляющийся или ведущий.
• Используйте рамку сначала для самооценки команды, затем для коллегиального обзора между командами или школами кластера: пара гостей читает папку с материалами команды, присутствует 20 минут на встрече и сообщает, что увидела, и один вопрос. Рецензенты - коллеги, результаты делятся как наблюдения, баллы не публикуются и не ранжируются.
• Подотчётность вверх может быть краткой: каждая команда присылает школе по полстраницы за четверть: цель, одно, что попробовали, одно, что увидели в работах учеников, и одну просьбу о помощи. Школа отправляет району сводку на одну страницу. Этого достаточно, чтобы отвечать за работу, не превращая команды в составителей отчётов.

Оценка влияния на пяти уровнях

• Пять уровней оценки профессионального развития по Гаски: реакции участников, обучение участников, поддержка и изменения в организации, применение участниками новых знаний и умений и результаты учения учеников. Они идут от лёгких для измерения к трудным. Реакции дёшевы и слабое свидетельство; учение учеников трудно, но важнее всего.
• Планируйте оценку от конца и заранее: решите, какой результат учеников вы ожидаете, затем какая практика должна измениться, затем какая поддержка школы нужна. Соберите исходные данные до начала, например пять анонимных ответов учеников на одно и то же задание, чтобы «после» было с чем сравнивать.
• Уровень 3 важен на уровне системы: защитила ли школа часы, убрал ли район дублирующие отчёты? Многие сети терпят неудачу здесь, а не в классе. Сообщайте об этом честно, потому что это та часть, которую руководители могут исправить.

Честные данные, скромные выводы

• Практика меняется раньше результатов учеников, поэтому одной четверти редко хватает, чтобы увидеть сдвиг в оценках. Сообщайте, что вы видели на каждом уровне, сколько учителей и учеников это охватывает, и что вы не можете утверждать: вы не сравнивали с похожей группой, менялось и другое.
• Когда мера становится целью, люди начинают гнаться за числом. Если оценивать команды только по баллам тестов, они начнут учить к тесту и перестанут смотреть на мышление. Используйте два-три вида свидетельств, включая собственные объяснения учеников, и никогда не ранжируйте по ним учителей или команды.
• Защищайте людей: работы учеников анонимны, результаты сообщаются по группе, а не по отдельному учителю, и свидетельства сначала показывают тем, кто их создал. Руководство EEF по эффективному профессиональному развитию напоминает руководителям наращивать знания, мотивировать, развивать приёмы и закреплять практику и внедрять с вниманием к контексту.

Где структура помогает, а где вредит

Кейсы Датнов - полезная поправка к простой мысли, что все обязательные встречи плохи. В районах с сильными руководителями и существующим доверием обязательные встречи по данным часто вырастали в настоящее обучение друг у друга. Но жёсткие протоколы ограничивали то, что учителя могли пробовать, а школы с меньшими возможностями справлялись хуже. Практический вывод: подбирайте структуру под возможности, больше структуры новым командам, меньше зрелым.

Это даёт правило для вашей сети. Новые команды получают простую форму встречи и краткую записку за четверть. Команды, показавшие, что смотрят на работы учеников, получают больше свободы выбирать свой вопрос и формат и более лёгкое касание сверху. Отпускайте контроль по мере того, как заслуживается доверие.

Пять уровней как цепочка

Пять уровней Гаски лучше всего работают как цепочка, а не меню. Реакции и обучение учителей (уровни 1 и 2) важны, но превращаются в успехи учеников только если организация поддерживает изменение (уровень 3), а учителя действительно применяют выученное (уровень 4). Когда результаты учеников не двигаются, цепочка обычно рвётся на уровне 3 или 4, а не 5.

Поэтому ваш отчёт должен показывать, где цепочка держится и где рвётся. Например: реакции положительные; часы защищены в двух из трёх школ; практика изменилась в пяти из шести команд; мышление учеников видно в девяти работах одного класса. Это полезнее и честнее одного числа и говорит совету, что исправлять.

Попробуйте завтра

• Спросите свои команды, какой документ они перестали бы писать завтра и для кого они его пишут.
• Выберите одну команду и 20 минут читайте её папку свидетельств, затем верните одно увиденное и один вопрос.
• Соберите сейчас пять анонимных ответов учеников на одно задание как исходные данные для будущего.