Другой курс ▾
Занятие 5. Сохранить PLC при переменах и убедительно обосновать их
Цель. Создать рутины, которые переживут отдельных руководителей, провести стресс-тест преемственности вашей сети, написать и представить записку на одну страницу, просящую совет или отдел образования принять чёткое решение.
Сеть, которая работает, только пока рядом основатель, - это проект, а не система. Руководители школ меняются, гранты заканчиваются, хорошие учителя уходят, и каждое из этих событий - испытание, с которым ваша сеть встретится в ближайшие годы. Эта сессия предлагает пройти его сейчас, на бумаге, когда цена провала - всего один плохой день. Вы уйдёте с пакетом передачи, планом на четыре вида перемен и запиской на одну страницу с одной чёткой просьбой.
Ключевые идеи
Почему PLC угасают
- Многие сети PLC хорошо стартуют и угасают за два-три года. Типичные причины: уходит энтузиаст, приходит новый директор с другим приоритетом, экзаменационное давление заполняет расписание, заканчивается грант или сеть жила в памяти одного человека.
- Харгривз и Финк (2004), изучив восемь школ за три десятилетия, утверждают, что лидерство важнее всего тогда, когда его эффект живёт дольше времени одного руководителя. В их принципы входят планирование преемственности с первого дня, распределение лидерства, ценность разнообразия выше стандартизации и включение ресурсов и благополучия в план.
- Цель не в том, чтобы остановить перемены, а в том, чтобы PLC их пережили. Спросите про каждую часть системы: если человек, который её ведёт, завтра уйдёт, что останется?
Встраивайте в рутины, а не в человека
- Запишите систему в пакет передачи из пяти частей: хартия на одну страницу, календарь, папка с материалами (работы учеников до и после), список «кто есть кто» с ролями и сроками и перечень того, что мы прекратили и почему. Новый руководитель прочтёт его за 30 минут.
- Вложите PLC в то, что переживает людей: план развития школы, расписание (общее «окно»), описание обязанностей завуча или методиста и введение новых учителей. То, что записано в расписании, переживает смену директора чаще, чем то, что сказано в речи.
- Растите следующих лидеров намеренно: у каждой команды есть сорук, руководство командами меняется раз в два года, а в управляющей группе всегда есть тот, кто пришёл за последние два года.
Пережить четыре вида перемен
- Новый директор: отправьте пакет передачи до его прихода, предложите 20-минутный брифинг в первый месяц и пригласите посидеть на одной встрече команды. Представьте PLC как то, как школа уже учится, а не как просьбу поддержать ваш проект.
- Уход сотрудников: поставьте каждого новичка в пару с наставником и дайте ему посетить две встречи до принятия роли. Сокращение бюджета: отделите ядро (защищённый час и встречу по данным об учениках) от дополнений (визиты, печать) и сокращайте сначала дополнения. Экзаменационное давление: договоритесь о лёгком режиме для экзаменационных недель, например одна встреча вместо двух, а не о молчаливом отказе.
- Правило решения для всех четырёх случаев: первой защищайте встречу, где учителя смотрят на свидетельства учения учеников. Всё остальное может сократиться; эта встреча - причина существования всей системы.
Обоснование для совета
- Совет, управляющий совет или отдел образования читает много бумаг. Напишите одну страницу из пяти частей: ситуация двумя предложениями, что мы сделали, что увидели (с честными ограничениями), сколько это стоит часами и деньгами и решение, которое мы просим. Если у читателя только минута, поставьте решение первым.
- Просите конкретное и небольшое: сохранить общий час ещё на год, принять одностраничный отчёт кластера вместо десяти школьных, признать часы сети профессиональным развитием в рамках действующих нормативных документов министерства. Расплывчатая просьба «поддержите нас» получает расплывчатый ответ.
- Подготовьтесь к пяти вопросам: сколько это стоит? Что получили ученики? Что вы прекращаете? Что будет, если вы уйдёте? Как подключаются другие школы? Помните прочтение Харгривза и О'Коннора у ДеВитта: сотрудничество должно бросать вызов мышлению и быть сфокусировано на реальных проблемах практики, поэтому покажите реальную проблему, над которой работали.
Два способа сохранить сеть живой
Зависит от человека
Хрупко
- Календарь в одной голове
- Часы - одолжение директора
- Свидетельства в личных папках
- Всё оплачивает грант
Встроено в рутины
Прочно
- Пакет передачи и соруководители
- Час в расписании и плане школы
- Папки свидетельств в общем месте
- Ядро дёшево; дополнения можно сократить
Знание, которое живёт в одной голове
В каждой сети есть то, что знает только один человек: где папки свидетельств, почему выбрана тема, кто тихо делает работу. Это неявное знание, и оно теряется первым, когда человек уходит. Пакет передачи - способ положить его на бумагу, но сам процесс записи показывает основателю то, что никому никогда не объясняли.
Полезная проверка: дать пакет человеку, не видевшему сеть, и через 30 минут попросить пересказать. То, чего он не смог объяснить, - не переживёт смены руководителя. Исправьте это в первую очередь. Это ещё и уважительный способ готовить преемника, ведь он воспринимается как тот, кто будет руководить, а не только получать наследство.
Просить одно решение
Советы и отделы действуют по решениям, а не по информации. Записка, которая хорошо описывает вашу работу и ничего не просит, получает аплодисменты и не приводит к изменениям. Записка, просящая одно конкретное небольшое решение со стоимостью, свидетельствами и их границами, даёт совету то, на что можно ответить «да» или «нет». Пусть решение будет таким, которое совет действительно может принять: защищённый час, объединённый отчёт, признание часов.
Подготовьтесь к вопросам за вопросом: сколько стоит, что получили ученики, что вы прекращаете, что будет, если вы уйдёте, и как подключаются другие школы? Если на каждый вы отвечаете одним предложением, записка готова. Если нет, вы нашли то, над чем сети ещё нужно работать.
Примеры из класса
Проверка передачи
Ситуация. Перед переходом в другой район Малика, завуч кластера в Ташкентской области, пишет пакет из пяти частей и отдаёт его учителю из другой школы. Через 30 минут учитель объясняет сеть, но не может сказать, почему команды 4 классов собираются по четвергам и где папки свидетельств. Малика добавляет две строки про четверговый слот и список девяти папок. Преемник начинает с пакетом и одним визитом.
Вывод. Пакет передачи проверяет тот, кто никогда не видел сеть, а не автор.
Новый директор и результаты экзаменов
Ситуация. В самаркандскую школу приходит новый директор и говорит, что результаты экзаменов важнее. Координатор отправляет пакет, встречается с ней на 20 минут и приглашает на встречу команды 9 классов, где разбирают письменные ответы учеников на экзаменационное задание. Директор видит мышление учеников, о котором не знала. Она сохраняет четверговый час и просит команду поделиться выученным с другими учителями 9 классов.
Вывод. Покажите новому руководителю, как сеть служит его приоритету, вместо того чтобы защищать её как свой проект.
Сократить дополнения, сохранить ядро
Ситуация. В кластере в Фергане заканчивается грант на печать и поездки. Управляющая группа перечисляет ядро (четверговый час, встреча, где учителя смотрят на работы учеников) и дополнения (поездки, печатные комплекты). Она переходит на ротацию школ-хозяев, оставляет по одному печатному комплекту на команду и просит район признать часы сети. Через год все 14 команд по-прежнему встречаются, а кластер потерял лишь два визита.
Вывод. Сначала защищайте встречу об учении учеников; дополнения можно сократить, не убивая систему.
Типичные ошибки
- Писать пакет передачи, только когда основатель уже уходит.
- Давать новому руководителю длинную историю вместо короткого пакета и визита.
- Сокращать все виды деятельности поровну при падении финансирования, включая ядровую встречу.
- Просить у совета «поддержки» вместо одного решения.
Стресс-тест сети и брифинг для совета
- Откройте набор материалов: ОБРАЗЕЦ сети на третьем году, четыре карточки сценариев стресс-теста, чек-лист пакета передачи и шаблон записки. В своём кластере используйте вашу реальную сеть. (5 мин)
- Четвёрками (25 мин): каждая группа берёт две карточки сценариев. По каждой запишите, что ломается первым, что выживает, что вы делаете в первые 30 дней и какая рутина предотвратила бы поломку.
- Парами (15 мин): отметьте чек-лист пакета передачи по сети-образцу и перечислите недостающее. Решите, кто пишет каждый пункт и к какому сроку.
- Часть Б, записка (25 мин): напишите записку для совета на одну страницу (ситуация, что сделали, что увидели, стоимость, просимое решение). Затем представьте её за 3 минуты другой паре, которая задаёт пять вопросов совета.
- Самостоятельно (15 мин): запишите итоговое задание лидера из набора и перечислите три документа этого курса, которыми воспользуетесь первыми.
Фасилитатор проведёт вас через это задание на самом занятии.
Вопросы для обсуждения
- Какая часть вашей сети не пережила бы уход одного человека и что исправить первым?
- Что самый трудный вопрос совета показал о вашей записке?
- Что вы прекратите, чтобы эта сеть сохранилась, и кто должен согласиться?
Подумайте
- Если бы вы в следующем месяце сменили школу, что продолжала бы делать ваша сеть?
- Кто ваш наиболее вероятный преемник и что вы ему показали?
- Какое одно решение вы попросили бы у вашего отдела образования?
Попробуйте завтра
- Напишите пять частей пакета передачи для вашей сети и отдайте его тому, кто её не видел.
- Перечислите, какие части сети сломались бы, если бы вы ушли завтра, и кто мог бы взять каждую.
- Напишите первую строку записки с одной конкретной просьбой и прочитайте её коллеге.
Дополнительные материалы и ссылки
Впишите сеть в рутины, пакет передачи и расписание, защищайте прежде всего встречу об учении учеников и просите у совета одно конкретное решение.